Desaprender de la política para mejorar la gestión del cambio en la empresa

Desaprender de la política para mejorar la gestión del cambio en la empresaTodo el mundo desea el cambio, sólo unos pocos hacen por cambiar y nadie quiere liderarlo.

Considerado como uno de los discursos más manoseados en el discurso político, la promesa de cambio sigue estando entre los eslóganes más importantes de cualquier campaña electoral en cualquier lugar del mundo. La palabra “cambio” parece seguir activando resortes de comportamiento en los ciudadanos produciendo en los votantes estímulos positivos. En sintonía con el mantra del cambio, el político logra estructurar un discurso, ya sea para influir, manipular, convencer o animar, que sigue calando en el ciudadano. Unos meses después de las elecciones, la palabra “cambio” se guarda en el baúl de los recuerdos, se deja en barbecho para que no merme su efectividad, cuando se vuelva a exponer dentro de cuatro años y sirva nuevamente para generar expectativas e ilusiones.

En la empresa, sin embargo, la palabra “cambio” no despierta tantas simpatías. Mientras que en política las palancas del cambio acaecen por la intervención externa del poder legislativo, en la empresa el cambio se construye en el día a día, a partir del trabajo individual y grupal, inspirado en la mejora continua y en la búsqueda de excelencia. Sí, uno vive más cómodo en la continuidad y el cambio exige a toda la organización una modificación de hábitos profesionales. Por eso en la empresa le cuesta más que resulte inspirador.

Otro aspecto diferencial: En política, los mensajes de cambio se sustentan en promesas de mayor gasto público, redistribución de la riqueza, adquisición de más derechos (las llamadas conquistas sociales). En la empresa, a menudo se emplean estímulos de tipo retributivo pero el leitmotiv del cambio suele tener a la empresa como principal beneficiario directo: mantener e incrementar la competitividad, aprovechar las oportunidades de mercado o ganar eficiencia en los procesos operativos. Los empleados no se ven representados en estos objetivos a no ser que compartan valores y creencias con la empresa para la que trabajan.

La política ha creado y fijado en nuestro inconsciente una serie de asociaciones relacionadas con el cambio que no son aplicables en la empresa, más allá de las connotaciones positivas e ilusionantes asociadas al concepto. Muchos procesos de cambio en la empresa fracasan por esto mismo, por sobreestimar el valor del cambio a través de la semántica del lenguaje.

El cambio real no consiste en regalar los oídos al votante o empleado, ni en las promesas vacuas. Debe partir del convencimiento del equipo directivo y de una adecuada comunicación a todos los niveles de la empresa. La mejor manera de convencer a alguien a apostar por el cambio es lograr que quiera hacerlo y que crea en ello. Para ello el directivo debe conocer lo que quieren los empleados y animarles a expresar lo que desean lograr, lo que les hace sentir importantes, lo que desean verdaderamente para, finalmente, ayudarles a lograrlo. No se trata de qué es lo queremos obtener sino por qué lo queremos conseguir. Sólo así el compromiso será eficaz y perdurará en el tiempo.

Cuando los valores y los objetivos personales no concuerdan con los de la empresa, no es posible el cambio. Tampoco cuando la ejecución es desatinada o cuando la Dirección tiene exigencias contradictorias, así el compromiso sólo termina diluyéndose o desapareciendo.

Para gestionar el cambio hay que liderarlo

La realidad de las empresas en entornos VUCA es que muchos ejecutivos están presionados por obtener resultados a corto plazo, trabajan más tiempo y más duro, se llevan los problemas del trabajo a casa, pero aun así, parece que no llegan. Y la empresa tampoco asigna más recursos para que el proceso de cambio se ejecute con garantías.

Aun aplicando el principio del 80-20 de Pareto, para un directivo es imposible enfrentar la complejidad de un proceso transformador, los desafíos, las frustraciones y el agotamiento que todo cambio organizacional trae consigo, sin la fuerza del equipo y sin liderazgo que lo cohesione. Abrazar e integrar nuevas ideas, conectar con los empleados y crear comunidad, gestionar expectativas de manera adecuada, asignar y distribuir el reto según los recursos y capacidades existentes, comunicar entusiasmo y mostrar una actitud resiliente ante las adversidades, son habilidades propias de liderazgo.

El liderazgo transformacional es un recurso escaso. Los departamentos de Recursos Humanos de las empresas están llamados a buscar este talento fuera y también a desarrollarlo dentro de sus propias organizaciones para afrontar con éxito el futuro. Convertirse en un líder transformacional no es tarea sencilla. Las competencias básicas son la escucha activa, la capacidad para empatizar y movilizar voluntades, pero también el saber hacer del día a día. La buena noticia: se puede aprender. Se adquieren aptitudes para este estilo de liderazgo cuando hay curiosidad, humildad y ganas por aprender (y desaprender viejos hábitos) por parte del líder. Cuando existen ganas por compartir lo aprendido y predicar con el ejemplo. Cuando se confía en uno mismo y se trasmite la confianza a los demás. Cuando el líder se preocupa en desarrollar el potencial y las habilidades de su equipo.

Para aspirantes a “líder transformacional”: recomiendo elegir un mentor o a un coach que acompañe en el proceso, y que a su vez actúe como mentor para los miembros de su equipo. ¡Que tengas un feliz día!

Más artículos en www.masterenventas.com

Publico nuevo libro el 22/10: El Directivo de Plastilina ​http://ow.ly/4J1w304BnF5