Giuseppe Andò in Leadership, Risorse Umane, Human Resources Member of Board • EMCC - European Mentoring and Coaching Council May 16, 2019 · 3 min read · +100

Sicuri di voler lavorare con un leader (solo) empatico?

Sicuri di voler lavorare con un leader (solo) empatico?

L’introspezione per riconoscere i nostri stati emotivi e distinguerli dalla nostra attività superiore, non appartiene all'intelligenza emotiva, ma all'intelligenza. È una specifica funzione della razionalità quella di farsi terza per osservare gli stati emotivi propri del sé soggettivo. Persone con un alto livello di autocontrollo, che non reagiscono d’impulso a situazioni stressanti, sono semplicemente intelligenti. L’intelligenza non è solo capire, è anche modificare le proprie spinte emotive in vista di un obiettivo rilevante. Cercare e trovare una soluzione nei momenti di alta sollecitazione emotiva non è questione di intelligenza emozionale, ma di auto controllo, e l’autocontrollo è sotto la responsabilità della neocorteccia. E' assolutamente ovvio che da questo discorso sono escluse le derive patologiche che, per loro stessa definizione, sfuggono a qualsiasi controllo, emozionale o meno. Scegliere il comportamento più idoneo al raggiungimento di un obiettivo è parte integrante del ragionamento razionale-strategico complessivo. È chiamata in causa l’intelligenza, senza l’oscuro attributo “emozionale”. È indubbia l’importanza di “sentire gli altri”, ossia di “sentire” le emozioni e i bisogni degli altri, ma è la loro intelligente comprensione che porta benefici, non l’emozionale empatia. L’empatia è un mito dei nostri anni e sta portando risultati terribili proprio sul piano morale. Sentire gli altri emotivamente è l’esatto contrario di quanto si possa definire intelligenza. L’empatia attiva meccanismi che sono, spesso, deleteri.


Concetti come giustizia, priorità, emergenza vengono travolti da comportamenti compassionevoli. Immagino vogliate un esempio pratico, eccolo. Nel 1995 (proprio nell’anno in cui Goleman pubblicava il suo Emotional Intelligence) il Journal of Personality and Social Psychology pubblicò uno studio illuminante. Lo psicologo C. Daniel Batson aveva riunito alcune persone in un gruppo di studio. Oggetto dello studio era sottoporre a queste persone l’intervista di una bambina malata terminale, la quale si candidava per ottenere dall’associazione Quality Life Foundation un trattamento che rendesse meno penosa la parte finale della sua vita. Metà dei soggetti era stata invitata a non farsi influenzare dagli aspetti emotivi e a rimanere distaccata rispetto alle sensazioni dolorose del candidato (approccio a basso livello empatico), l’altra metà dei soggetti era stata invitata ad ascoltare il candidato immedesimandosi nel suo stato, immaginandosi i suoi sentimenti e il suo dolore (approccio ad alto livello empatico).  In seguito, tutti i soggetti ascoltarono la stessa (falsa) intervista ad una bambina di 10 anni, brillante e coraggiosa, chiamata Sheri Summers. La sua dolorosa patologia venne spiegata nei dettagli e al termine dell’intervista si chiese ai soggetti dello studio se ritenessero opportuno spostare Sheri nelle prime posizioni della lista d’attesa dei bambini, scavalcando anche bambini con prospettive temporali di vita inferiori. L’esito fu impietoso. Tre quarti dei soggetti predisposti ad un alto livello empatico chiesero di spostare la posizione di Sheri verso l’alto, contro solo un quarto dei soggetti predisposti ad un basso livello di empatia. Gli effetti dell’empatia avevano fatto dimenticare tutti i principi di giustizia e ogni principio morale era stato sconfitto a favore di un (falso) candidato che aveva avuto l’opportunità di condividere il suo (falso) dolore. Se desiderate più dettagli su quest’esperimento e qualche informazione scientifica in più sul valore dell’empatia, vi consiglio di leggere Against Empathy: The Case of Rational Compassion di Paul Bloom della Yale University. Ma torniamo al punto. La relazione tra la dimensione razionale e quella emotiva dell’uomo è da sempre il punto dolente delle nostre attività superiori. Costruire un impianto teorico che sostenga l’idea di un’intelligenza emozionale significa portare la questione ad un livello di contaminazione logica da non permettere nessuna possibile sistematizzazione metodologica. Mi preme ricordare che io parlo da executive coach e, quindi, mi occupo di leadership e delle modalità d’implementazione della stessa in ambito professionale e manageriale o, comunque, lavorativo. Nella nostra vita di tutti i giorni, possiamo (a torto o a ragione) abbandonarci alla nostra emotività e scegliere di compatire chi vogliamo. Ma quando siamo chiamati ad esercitare un ruolo pubblico e a rispondere dei nostri comportamenti e delle nostre scelte è opportuno adottare un sistema che possa essere riconosciuto e giudicato da tutti, quindi non può che essere razionale. Avete mai sentito parlare di triage? La parola triage è francese e deriva dal verbo trier che significa ordinare secondo un criterio (to sort in inglese). Tutti noi (a parte i supereroi che stessero leggendo) siamo andati o andremo in un pronto soccorso e lì, all'accettazione, in fase di triage, ci assegneranno un codice. Il codice può essere bianco, verde, giallo o rosso. Il triage è un’attività che, a prescindere dalle sensazioni di dolore e di pena dei pazienti, ordina le priorità d’intervento in base all'acuità della malattia o dell’infortunio. Con il codice bianco avremmo fatto bene a rimanere a casa (non critico, pazienti non urgenti), con il codice verde avremmo potuto chiamare con comodo il medico di famiglia (poco critico, assenza di rischi evolutivi, prestazioni differibili), con il codice giallo abbiamo fatto bene ad andare al pronto soccorso (mediamente critico, presenza di rischio evolutivo, possibile pericolo di vita), con il codice rosso non avevamo altra scelta che andare al pronto soccorso (molto critico, pericolo di vita, priorità massima, accesso immediato alle cure). Se arrivate in pronto soccorso con un forte dolore per una distorsione, chi dovesse incontrarvi non potrebbe fare a meno di compiangervi, tuttavia è molto probabile che dovrete aspettare molte ore prima di vedervi sul lettino del dottore. Non è tutto. In caso di incidenti di massa (disastri aerei, scontri tra treni, ecc.) il primo criterio che si adotta è quello della precedenza ai casi più gravi, ossia in pericolo di vita, e tra questi si prediligono quelli con più alta possibilità di salvezza e sopravvivenza, rispetto a quelli disperati. Immaginatevi se gli operatori dovessero essere soggetti a criteri d’empatia, sarebbe un disastro. Si salverebbero le persone in base a criteri soggettivi e superficiali. Fortunatamente, il triage è un sistema freddamente razionale che pone il metodo al di sopra di tutte le contaminazioni emotive. Vorrei vedere il team leader di una squadra di triage applicare l’intelligenza emotiva! In quelle condizioni, più ci si distacca dalla sofferenza dalla quale si è circondati, più si risulta utili e produttivi. Già immagino alcuni commenti: ma come si fa a rimanere insensibili al dolore degli altri? La domanda è mal posta, perché è fuori tema. Il tema vero è stabilire quale comportamento è più utile alla causa e quale approccio vada incentivato in un leader. Per comprendere le basi emotive di un comportamento di un nostro simile è necessario mettere in atto un’analisi, cioè una scomposizione dei fattori che compongono atteggiamenti, comportamenti e affermazioni del nostro interlocutore. Non si tratta d’immedesimarsi per comprendere, ma, al contrario, di comprendere per immedesimarsi.