Guido Secco Vargas in Producción y Logística, Logística y Transportes, Logística y Operaciones Gestor de Redes / Jefe de Contenidos • Logistica 360 "The Supply Chain Magazine" Jul 13, 2019 · 5 min read · 1.5K

7 maneras que todos pueden reducir los costos de la Cadena de Suministro

7 maneras que todos pueden reducir los costos de la Cadena de Suministro

Por Guido Secco Vargas – Especialista en Cadenas de Suministro – Logística 360

Usted no necesita ser un gigante corporativo para ahorrar mucho en costos de la cadena de suministro. Estas siete áreas ofrecen oportunidades de ahorro significativos para las empresas de todos los tamaños y de todos los sectores.

Los beneficios para su empresa pueden potenciarse hacia arriba si usted logra ahorros suficientes en los costos de la cadena de suministro. No es raro que un esfuerzo concertado pueda producir un ahorro anual de entre US $ 2 millones y $ 10 millones, dependiendo del tamaño de la empresa.

Para lograr ese grado de ahorro, sin embargo, usted tiene que saber dónde buscar. Como este artículo discutirá, hay siete áreas que ofrecen constantemente oportunidades de ahorro de costos de cadena de suministro para empresas de todos los tamaños y de todos los sectores debido a que estas siete oportunidades se aplican a casi todos los aspectos de la gestión de la cadena de suministro, puede ser sistemático en su enfoque a la mejora.

Esto es importante dado el amplio alcance de la cadena de suministro, que se extiende más allá de su empresa para incluir a los proveedores y clientes. Un enfoque sistemático también es importante debido a los requisitos variables que los gerentes de la cadena de suministro deben gestionar: gran volumen y pequeño volumen; pedidos grandes y pequeños pedidos; entregas frecuentes y menos frecuentes; necesidades especiales de manipulación; control de temperatura; lugares de la ciudad y del país … y la lista continua.

Antes de ver las oportunidades de ahorro de costos de la cadena de suministro, sin embargo, considere esto: El alcance y la variabilidad de las actividades de la cadena de suministro significa que cualquiera que esté en el negocio para obtener un beneficio tiene que entender el “costo para servir” para los diferentes tipos de clientes y los diferentes tipos de productos y servicios que su empresa ofrece a ellos.

Estos son sólo tres ejemplos que muestran cómo el costo de la cadena de suministro para atender a los clientes varía dependiendo del tipo de negocio:

  • Cemento: Entrega de los productos de construcción, en particular a las obras de construcción, es compleja. Muy a menudo, los plazos de entrega deben ser precisas, ya que los trabajadores y los equipos se registran por un período de tiempo específico para manejar la entrega.
  • Supermercados: Restricciones a menudo existen no sólo por el tiempo de entrega, sino también para la configuración del producto. Muchos supermercados exigen un solo producto por pallet.
  • Inicio de Entrega: La distribución es potencialmente compleja y costosa, no sólo por el tamaño del pedido y el valor puede ser muy bajo (y por lo tanto el costo de la distribución como porcentaje de las ventas es alto), sino también porque el cliente muchas veces no está en casa. Esto conduce a la entrega de éstos, y aún más costo.

A medida que la variabilidad observada en estos ejemplos lo indica, es de suma importancia que usted entienda primero la dinámica de su base de clientes de modo que usted puede diseñar su oferta de servicios para satisfacer sus necesidades a un costo razonable. Si usted no puede identificar las necesidades del cliente correctamente, usted puede suministrar el servicio equivocado con el costo equivocado. El peligro es, entonces, que sus clientes te dejarán y te puedes ir a la quiebra, o ambas cosas.

Con un enfoque sistemático y una comprensión total de su costo para servir en mente, vamos a considerar las siete áreas que ofrecen constantemente oportunidades de ahorro de costos para todas las empresas, no importa cuán grande o pequeño.

  • Servicio al cliente:
    Dar a los clientes lo que realmente quieren y no sólo lo que usted piensa que ellos quieren.

Los Requisitos de sus clientes deben dar forma a su estrategia de cadena de suministro y estructura. Es una aplicación directa de los principios del marketing: ofrecer a los clientes lo que necesitan y evitar la adición de los costos de las cosas para las que no den valor. Aquí hay algunos ejemplos.

Ejemplo 1: Una empresa siempre entrega al día siguiente a todos sus clientes, a pesar de que no todos los clientes lo necesitan o lo quieren. La empresa está perdiendo dinero en transporte urgente.

Ejemplo 2: Para pacificar a los clientes a que llamen por quejas, un distribuidor les da la entrega gratuita. La pérdida de ingresos para el distribuidor en el transcurso de un año llegó a US $ 500.000. Ambos, el distribuidor y sus clientes habrían estado mejor si el distribuidor había eliminado las quejas asegurando que los problemas de fondo no se vuelvan a repetir.

Es importante recordar que cuando los clientes ven el valor de un determinado nivel de servicio, van a esperar a pagar por ella, en efecto, que estará encantado de pagar por ello cuando se les ayuda a ejecutar mejor sus propios negocios. Asegúrese de que el conjunto de su organización entiende esto, por lo que los beneficios de la alineación de servicio al cliente para las necesidades del cliente se pueden conseguir: más ventas, más ganancias, y más lealtad del cliente.

  • Estrategia de la cadena de suministro
    Los objetivos deben impulsar la estrategia, y la estrategia deben conducir a tácticas (no a la inversa).

Una vez que se tenga una clara comprensión de las necesidades de sus clientes, puede pasar a la definición de una estrategia de la cadena de suministro que permitirá alcanzar sus objetivos de negocio, mientras que la entrega de su promesa de servicio al cliente.

Si usted se está preguntando si su propia compañía ha tomado el enfoque correcto, entonces pregúntate si alguno de los siguientes problemas han estado ocurriendo:

  • Usted no tiene ninguna estrategia documentada o generalmente no entendida la cadena de suministro.
    • Su empresa piensa en “cadena de suministro”, como limitarse a uno o dos departamentos funcionales (por ejemplo, la compra y fabricación) en lugar de involucrar a la empresa en general (incluyendo la logística, marketing, ventas, investigación y desarrollo, etc.).
    • Hay insatisfacción de los clientes internos y externos en relación con los costos y servicios.
    • Muchos proyectos de la cadena de suministro se gestionan en “silos”, es decir los departamentos funcionales individuales.

Una estrategia de la cadena de suministro es un ser vivo. Debe ser adaptable y cambiar para satisfacer las cambiantes necesidades de negocio y de los clientes, y tiene que ser lo suficientemente flexible (o al menos fomentar la flexibilidad suficiente) para tomar decisiones tácticas y operativas óptimas. Sin embargo, cualquiera que sea la fase que se encuentra, una estrategia de cadena de suministro también debe ser clara y precisa. Si es así, entonces usted puede decidir inmediatamente la posibilidad de tomar una acción particular por preguntarse, “encaja esto con nuestros imperativos estratégicos?”

Cuando sus imperativos estratégicos están correctamente definidos y sus tácticas y operaciones encajan estos imperativos, se consigue evitar gastar dinero en acciones que no hacen una contribución relevante en el balance final.

  • Las ventas y planificación de operaciones (S & OP)
    Obtenga su proceso primero, y definir sus sistemas después.

S & OP es un proceso que comparte información y reúne a la gente en un plan estructurado, solo que se define a través de los departamentos funcionales. La gente suele confundir con S & OP, herramientas de software costosos complejos, pero el proceso es lo primero, no el sistema. Si usted no ha pensado en su proceso adecuadamente, entonces incluso el software más caro del mundo no le ahorrará dinero.

S & OP es un concepto sencillo, pero no es una tarea fácil de realizar. Muestras que usted puede tener un problema con el proceso de S & OP incluyen lo siguiente:

  • Los altos niveles de “SLOB” (movimiento lento obsoleta) stock
    • Los frecuentes cambios a su programa de producción y plan de demanda
    • Exageración de SKUs (Stock de mantenimiento de las unidades)
    • Excesivos Desabastecimientos
    • Pobre previsión o no previsión en absoluto

La mejora de la situación a veces puede ser sorprendentemente simple. Para distribuir unas piezas de automóviles, por ejemplo, un pequeño cambio en su algoritmo de predicción resultó ser un gran paso adelante, a pesar de que todavía estaba utilizando una gran cantidad de hojas de cálculo para predecir la demanda de más de 20.000 unidades de mantenimiento (SKU).

Para otras empresas, la solución puede ser más compleja, comenzando con el desarrollo de horizontes de planificación a más largo plazo, la categorización de productos por volumen de ventas, y la creación de “cercas de tiempo” para la producción (plazos para determinar si los cambios todavía se pueden hacer a las previsiones de ventas o material móvil si la compra y planes de producción ya no se pueden modificar).

¿Qué tipo de beneficios relacionados con los costos se puede esperar cuando usted alcanza el éxito con su proceso de S & OP? Los beneficios incluyen la mejora de disponibilidad, menos “ luchas contra incendios” y por supuesto, la mejora de las ventas y ganancias.

  • Diseño de la red de la cadena de abastecimiento
    Mantener los costos bajos y la fiabilidad por el diseño de la red para minimizar la manipulación del producto.

Piense en la forma de su red de cadena de suministro física como ser determinada por dos “sujeta libros”: sus clientes y sus proveedores. Su base de clientes y el servicio que prestan a ellos en un extremo y la ubicación de sus proveedores por otro dicen donde usted lleva a cabo acciones para dar servicio a sus clientes. La menos fiable red de proveedores, por estar más lejos, por ejemplo, el más stock se necesita para garantizar la continuidad del servicio.

Pero eso es algo que se quiere evitar, porque uno de los requisitos más importantes para una red de distribución eficiente y rentable es reducir al mínimo la manipulación del producto. 

Cada “contacto” entre el punto de suministro y el cliente incurre en costos y aumenta el riesgo de error y daño. Diseño de red inadecuada puede conducir a una manipulación excesiva, demasiados lugares de valores, y la mala utilización de sus centros de distribución. Los resultados son los altos costos de distribución y mal servicio al cliente.

El plan para lograr un diseño que minimiza el “toque” que respondan a sus compromisos de servicio puede ser descrito de esta manera:

  • Establecer las ofertas de servicio al cliente (su primer “sujeta libros”)

a.) Ubicaciones de clientes y plazo de entrega

b.) Expectativas de servicio

  • Establecer puntos de suministro / los plazos de entrega
  • Identificar el rendimiento actual de la red

c.) Los costos de las instalaciones

     b.) Los costos de inventario

     c.) Los costos de transporte (entrante y saliente)

d.) Rendimiento de Servicio

  • Prueba y cuantificar alternativas para redes de menor costo
  • Considere la posibilidad de transformación de la red, si el beneficio será lo suficientemente grande

5. Outsourcing

El ochenta y cinco por ciento o más de las empresas subcontratan una parte de su funcionamiento o la gestión de la cadena de suministro. Las dos funciones que se subcontratan con mayor frecuencia son el almacenamiento y el transporte.

Una razón común para esto es que la administración cree que la compañía va a ahorrar dinero por el outsourcing. Esto no siempre es el caso, por supuesto, pero el ahorro de costos puede venir si el proveedor de servicios es más eficiente o experto en la realización de los servicios necesarios para la empresa.

Además de ahorrar dinero, otras razones incluyen:

  • El servicio de outsourcing no es fundamental para el negocio y una “distracción” para la gerencia.
  • Las operaciones están expandiéndose rápidamente, y la externalización proporciona un medio eficaz para acceder rápidamente más espacio, tecnología, u otros recursos.
  • El negocio requiere un cierto grado de flexibilidad en la asignación de recursos y una estructura de costos más variables, ya sea en el número de recursos o tipo.
  • La empresa necesita acceso a habilidades especializadas, equipos o tecnología y no quiere invertir en estos activos directamente.

El elemento más importante para hacerlo bien es la especificación del servicio, que incluye elementos tales como la frecuencia y el volumen de entrega, condiciones especiales, tales como el embalaje, la manipulación y el control de la temperatura, y así sucesivamente. El paso inicial de definición de esta especificación servicio es suficientemente normal para evitar la mayoría de problemas del Outsouring, como los costos más altos de lo esperado, mal servicio, mal alineados.

Una relación de outsourcing exitoso se caracteriza por ambas partes conseguir lo que quieren a través de una sociedad sana y proactiva. Como cliente, usted obtiene un servicio consistente a un costo dentro de las expectativas (y la posibilidad de un conjunto de menor costo), y que su proveedor de servicios consigan los márgenes de ganancias esperadas.

Utilización

6. Activos
Obtenga más productividad de menos bienes.

Como regla general, los mayor cantidad de activos se puede utilizar dentro de 24 horas, mejor. Activos subutilizados, como flotas de vehículos, instalaciones o de inventario, significan la ineficiencia y la mala rentabilidad de la inversión. Cambiar la forma en que los activos son utilizados o si son propiedad o arrendados pueden resolver estos problemas, como muestran los siguientes ejemplos:

  • En lugar de hacer las entregas en las primeras de la mañana y salir de sus flotas de camiones inactivo durante el resto del día. Algunas panaderías utilizan menos camiones y extienden sus entregas a cabo durante el transcurso del día. Supermercados reciben periódicos “recargas”, las empresas de servicio de alimentos pueden obtener entregas más tarde en el día, y algunos clientes pueden estar dispuestos a tomar las entregas en la noche.
  • Un importante minorista externaliza su flota de reparto, que entrega la mercancía desde sus centros de distribución para sus tiendas. La estructura tarifariaria original era una “tasa de camión”: para cada vehículo que realiza entregas, una tarifa plana se paga independientemente de lo lleno que era. Esto difícilmente alentó a la empresa de transporte para utilizar la flota de manera eficiente. Ahora la tasa se ha cambiado a una velocidad de paleta; eficiencia de la flota ha subido y los costos para el minorista han bajado.
  • Un fabricante de bebidas muy grande experimenta un pico en los negocios en la época navideña. Proporcionar suficiente capacidad de almacenamiento para dar cabida a este pico dentro de su propia red significaría la utilización del espacio muy baja en otros momentos del año. Durante la preparación para la Navidad, por lo tanto, se arrienda capacidad de almacenamiento adicional para manejar el pico estacional. Sólo se paga por la capacidad extra que necesita para un mes o dos, y no para todo el año.
  • Medición del Rendimiento
    Medir lo que es estratégicamente importante para que pueda gestionar y mejorarlo.

Lo que realmente importa a su negocio es su objetivo en su cadena de suministros. Eso es lo que necesita para administrar, regular y constatar, por lo que puede establecer objetivos realistas de mejora. A continuación, elija los indicadores correspondientes de rendimiento clave (KPI) que permiten medir su rendimiento en comparación con sus objetivos. También incrustarlos en la cultura de su organización, con el claro entendimiento de que ellos están allí para servir a sus objetivos.

Diferentes organizaciones tendrán diferentes indicadores clave de rendimiento. Lo que funciona bien para uno puede no ser relevante para otro, por lo que resistir la tentación de copiar lo utiliza otra compañía. Ir a través del proceso de creación de sus propios objetivos y metas y, a continuación, definir indicadores clave de rendimiento que le dan la medida correcta de su propio desempeño.

Vas a saber si usted tiene buenas KPIs (Key Perfomance Indicators) de cadena de suministro cuando se cumple lo siguiente:

  • KPI son reconocidos en su organización como “significativo y relevante.”
  • KPI realiza un seguimiento y se entiende en todos los departamentos funcionales.
  • KPI se utiliza para enfocar y manejar la mejora del rendimiento.
  • Y por último, pero no por ello menos es que el rendimiento de la cadena de suministro está mejorando!

Mejora del rendimiento de la cadena de suministro significa que usted obtiene un mejor retorno sobre el rendimiento de su inversión o similar como antes, pero por menos dinero.

Todavía se aplican los principios básicos

Como experiencia, cuando las empresas se centran en estas siete áreas de gestión de la cadena de suministro, muy a menudo descubren fácilmente significativos los ahorros de costos. No todas estas áreas pueden necesitar “fijación” en su propio negocio. Sin embargo, en casi todas las empresas, por lo menos dos o tres vale la pena investigar para la mejora potencial. No importa cuáles son las áreas que usted elija para concentrarse, se siguen aplicando los principios más básicos de la gestión eficaz de la cadena de suministro: la comprensión de las necesidades del cliente, la definición de los objetivos de la empresa y la estrategia, la ejecución de esa estrategia, y la medición de los resultados con el fin de ser capaz de mejorar continuamente todo el proceso.

Gracias por leerme..