Rowan de Araujo in PROFISSIONAIS EM ADMINISTRAÇÃO, Profissionais Administrativos, Recursos Humanos Conselho de Mineração e Siderurgia da Associação Comercial e Empresarial de Minas Gerais 12/09/2019 · 20 min read · 9.8K

Projetos: Diferença entre a Gestão de Equipes na Ambiência de Projetos X Operação Continuada. Experiências na CVRD - Projeto Carajás em fases de implantação, pré operação e operação continuada

Projetos:  Diferença entre a Gestão de Equipes na Ambiência de Projetos X Operação Continuada. Experiências na CVRD - Projeto Carajás em fases de implantação, pré operação e operação continuada

POR QUE O PROJETO CARAJÁS SE NOTABILIZOU?  FOI O ÚNICO PROJETO ESTATAL NA HISTÓRIA DO BRASIL,  ENTREGUE ANTES DO PRAZO COM A ECONOMIA DE  U$ 1,4 BILHÕES.  FOI O PIONEIRO INOVADOR EM PROTEÇÃO AMBIENTAL E SEUS CONCEITOS DE VANGUARDA. A PALAVRA DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL SE CONSOLIDOU EM FUNÇÃO DA REALIDADE OBSERVADA NO PROJETO CARAJÁS NA TEORIA E PRÁTICA

Rowan Pedro de Araújo, é membro do Conselho de Mineração e Siderurgia da Acminas - Associação Comercial e Empresarial de Minas - Membro do Conselho de Administração da Costa & Faber - Agronegócio, Diretor Geral co-fundador de RA-Participações, Pós graduado em MBA - Gerência de Projetos, Pós Graduado em Gestão de Pessoas, Pós Graduando em Engenharia de Produção (EAD)  

A  minha experiência com projetos, é toda oriunda do Projeto Carajás - CVRD no interior da floresta Amazônica onde estive por 18 anos, sendo 13 nas minas Carajás  e 5 na Estrada de Ferro Carajás nas fases de implantação, pré operação e operação. 

Fazer Gestão de Equipe em projeto é diferente de fazer esta mesma gestão em uma operação continuada, pois em uma ambiência de projeto a referência é o tempo de entrega, premissas e foco no target (alvo do projeto) que reúne o próprio tempo, qualidade e custo. Na operação continuada é a rotina do que foi programado para produzir e o desenvolvimento de rotina e o seu planejamento estratégico, e os planejamentos e planos funcionais.


 Estive por 13 anos nas minas de Carajás e 5 na Ferrovia Carajás, onde  tivemos muitas funções, desafios e experiências marcantes em trabalharmos em uma região remota de poucos recursos, mas onde se iniciava na época o maior projeto de mineração do planeta. Na região não se fabricava um parafuso, e até a maioria dos gêneros alimentícios, roupas, etc. Tudo vinha do sudeste às vezes até de avião para suprir uma demanda aquecida, pois a movimentação, oportunidades e magnitude do projeto, povoava e atraia pessoas de  várias partes do mundo. 

A economia regional, a geografia e paisagem das cidades começavam a mudar da noite para o dia. Tudo isso incorporava ainda Serra Pelada com uns 70 mil homens. A construção da Hidrelétrica de Tucuruí, e os projetos da CVRD e associados do Alumínio no PA com a CVRD.

Um fato curioso nisso tudo de minhas experiências das Minas Carajás e início dos anos  80 para 90,  era que com menos de 30 anos eu já era o supervisor geral de combustíveis e controle de paióis de explosivos das Minas de Carajás, uma responsabilidade gigantesca. O longo inverno amazônico com chuvas torrenciais cortava as rodovias de acesso a Carajás. Muitas pontes de madeira eram levadas pelas enchentes e tinham de  ser improvisadas com toras de castanhas   e os nossos caminhões com explosivos (dinamites encartuchados ou acessórios de detonação)  ficavam muitas vezes atolados e retidos na estrada com risco iminente  de saque e também dos explosivos não chegarem na mina,  impactando a produção de minério de ferro, porque essa situação  da falta de explosivos, paralisava por completo a industria da mineração (operação da mina)  e desmancharia  o ritmo programado de produção  afetando  o sistema operacional CVRD-norte, composto da produção da mina, ferrovia e porto de forma sincronizada. Na falta de insumos vitais como diesel e explosivos estas unidades operacionais em sistema entravam em colapso e tudo parava com prejuízo gigantesco por minuto e significavam milhões de US$ de perdas em equipamentos de mina parados, locomotivas e as multas no porto por falta de minério de ferro.

Eu recebia o rádio PX, das transportadoras muitas vezes pela noite e até madrugada e providenciava a escolta ou guardas das polícias e do próprio exército. Diversas vezes fui ao encontro destes caminhões atolados nas estradas, indiferente da hora entre Carajás e Xinguara. Os caminhões só saiam rebocados por tratores particulares que cobravam absurdos pelos serviços. A CVRD estatal tinha ótimo relacionamento com o Exército, Polícia Federal, Civil e Militar. Fizemos amizade com alguns fazendeiros que emprestavam seus tratores com operadores de graça. Foram prestativos e colaborativos e sempre nos apoiaram nestas missões difíceis e perigosas. Sem explosivos uma mina pára por completo, não produz uma grama de minério de qualidade, que atende as especificações técnica de compradores. 

Óleo diesel  já é considerado o sangue das minerações e ferrovias. Os maiores gerentes destas áreas possuem este pensamento. Sem diesel, uma mina e uma ferrovia não andam. "Mina sem transporte e logística é cascalho. Ferrovia sem carga é ferro velho" (Eliezer Batista) 

Diesel e Explosivos na mineração são itens que respondem por  grande valor, cifras de milhões. Diesel representa até 23% dos custos de muitas minerações e explosivos até 9%.  Felizmente com a entrada de operação da Estrada de Ferro Carajás iniciada. 

Estes problemas nesta época do ano cessaram ou reduziram em 90%. Os caminhões pagavam a Belém Brasilia tudo asfalto. Chegavam em Açailândia eram colocados em vagões pranchas e destinados para Carajás. Acabaram o estresse, as noites sem dormir etc. Tecnicamente o transporte era  o padrão ROLL-ON ROLL-OFF EM ITALIANO. 

A ferrovia Carajás foi usada também para apoiar o exército (  padrão ROLL-ON ROLL-OFF EM ITALIANO) e em situações emergenciais sempre que a rodovia cortava. Priorizando o transporte para a comunidade de gás de cozinha, remédios, gêneros alimentícios e um universo de produtos. O comando top da VALE estatal, orientava esta condição apoio a população.  

Fui designado pela VALE com "carta branca" para negociar a saída imediata do MST - Movimento Sem Terra da faixa de domínio da Estrada de Ferro Carajás e com 1,5 hora chegamos ao nosso objetivo. Foi uma experiência ímpar para mim, em razão desta época ter havido na região, o confronto da polícia militar com um grupo do MST que ocasionaram as mortes de Eldorado dos Carajás e o clima estava tenso na região de Parauapebas, Marabá, Eldorado e Curionópolis.  

A frota de caminhões Fora de Estrada era abastecida em nosso posto de abastecimento fixo com uma intensa  comunicação  e entendimento com a área de Despacho da operação da mina. E de outro lado tinha a frota auxiliar de campo e e outros equipamentos móveis. Aí tínhamos de levar o caminhão taque comboio, onde  estes equipamentos auxiliares estavam operando para abastecê-los. 

Eu acompanhava a autonomia operacional de centenas de equipamentos, sem computador, celular, excel ou de softwares especiais, que existem hoje e que dão tudo pronto.  Só existia para trabalhar nesta atividade complexa da época, o  rádio dentro do comboio e a comunicação pessoal  física direta. Os relatórios eram feitos a mão com caneta Bic e  xerocados, que mapeavam a autonomia operacional  de centenas de equipamentos de um  ciclo operacional arrojado  e o abastecimento obrigatório em um raio de até 90km da mina de N4E, e até 40km da floresta de Carajás,ou seja um raio de 130km a considerar e combinar com a gestão de rota equalizando centenas de abastecimentos de forma mais avantajada possível, ou custo favorável à empresa. Era uma obrigação e compromisso nosso. Tive uma equipe brilhante, dava  gosto trabalhar. Hoje noto,  que justamente estas dificuldades e compromissos ajudaram criar condições de superação, mostrar resultados e crescer diante de situações adversas. Carrego isto comigo. Aprendi trabalhar neste ritmo e lidar com alto nível de pressão  e criar mudanças.

O Projeto Carajás foi uma escola de trabalho para quem passou por lá no início. Convivemos com um projeto diferente dentro da floresta amazônica com suas dificuldades logística, que nos impunham  a criar soluções e trabalhar com um forte planejamento, união das pessoas e departamentos. Usando inclusive um tipo de gestão de risco, já naquela época, embora de forma muito primitiva ainda, nos anos 80, porque gerenciamento de risco é uma coisa relativamente nova. É uma gestão mais  reconhecida de verdade, inclusive nos meios acadêmicos, me parece, a partir dos meados de 90 para 2000. Mas nós estávamos já em vanguarda nos anos 80, não só em risco, mas em meio ambiente e sustentabilidade (pioneiros na mineração) , tecnologias operacionais, comunicação, gestão do conhecimento e do capital humano em função da necessidade ambiente, tipologia de trabalho e dificuldades naturais geográficas. 

Fazíamos  o  apoio da logístico de suprimento de diesel às vezes à Docegeo (Rio Doce Geologia, empresa do grupo) em áreas remotas de pesquisas de difícil acesso. Geradores da Mina  de manganês do azul, o H7,  Salobo (Projeto Cobre)  em fase de pesquisas, Projeto Ouro Bahia e  alguns geradores emergenciais da ferrovia. Diesel não podia faltar, porque gerava perdas e isto ninguém queria. Trabalhei 13 anos nas Minas Carajás e depois fui transferido para Ferrovia Carajás, onde fiquei 5 anos, 5 na Estrada de Ferro Vitória Minas, 1 ano no manganês de Corumbá-MS e 6 anos na Pelotização em Vitória ES.   

Formamos uma grande equipe de abastecimento de diesel com meus colegas: Edino Santos, José Filho e Samuel ( falecidos) , Miguel Trindade, Sebastião, João Batista, Francisco, Pedro Bezerra, Ribamar Palheta e outros que não me lembro mais.  Estas eram as nossas  ferramentas de abastecimento de campo de Carajás, com comboios para suprir de diesel a frota auxiliar e outros equipamentos. A mineração industrial no Pará estava toda  verde, pois estava chegando ainda no estado do PA  a pujança da VALE. Havia sim; muito garimpos, a exemplo de Serra Pelada. Mas a mineração padrão VALE, modelo e porte  era coisa novíssima na região, as pessoas não conheciam ainda a total dimensão da VALE em MG, ES e no planeta. 

Mas atesto com total segurança, que os empregados do norte, que faziam parte de minha equipe se adaptaram muito rápido e assimilaram com orgulho a filosofia da mineração e a cultura organizacional da VALE, e assim,  fizeram parte do  sistema norte da companhia,  que operava no início do Projeto Ferro  Carajás com todo o know how, conhecimento e as experiências, trazidas da Sumin- Minas de Itabira de MG e da Suest - ferrovia da VALE  em MG e ES  para operar as Minas de Carajás e a Estrada de Ferro Carajás,  o sistema norte. 

Os empregados do norte foram extremamente leais, trabalhadores, humildes, colaborativos comigo e a VALE. Me apeguei muito ao povo paraense e ao maranhense, porque me receberam de braços abertos e foram amigos  pessoais e profissionais. Sempre estiveram ao meu lado com dedicação, trabalho e espírito coletivo.  Me ajudaram a crescer na empresa. 

No nosso trabalho de CCQ, 23 km deixaram de ser rodados /dia, após uma otimização da rota de abastecimento da frota auxiliar e outros equipamentos, que iam de máquinas de soldas, geradores do hospital, clube, patrol, pás carregadeiras, Bob Cat, empilhadeiras, tratores, etc. Lembro que  em 12 meses, esta economia equivalia menos  8280 km rodados. 

Este nosso trabalho  economizava o tempo da nossa mão de obra, o combustível / diesel, óleo lubrificante, pneus (que desgastam muito na mineração que tem a superfície toda abrasiva e de operação severa) o desgaste físico dos nossos caminhões comboios reduziram muito e consequentemente os custos de manutenção geral. Me lembro que os abastecedores deram ótimas ideias com ampla liberdade para opinarem abertamente. Foram 9 reuniões do grupo com harmonia e solução final.

Lembro até hoje, o número deste centro de custo, o 592010, que caiu drasticamente  ficou sendo a nossa marca forte do nosso Posto de Abastecimento. Quanto a SSMA, nós reduzimos o esforço físico das pessoas, menos riscos de acidentes e possibilitou ainda, uma melhor qualidade de vida no trabalho do nosso pessoal de abastecimento. Isto foi muito importante! 

Agradeço ao superintendente, gerentes gerais e gerentes de área da época, pela inteira confiança e autonomia que me deram, tipo carta branca, quando acumulei estas  duas supervisões: diesel e suprimento de explosivos das Minas Carajás. Faço questão de citar o nome deles, porque eram os responsáveis técnicos pela Mina com o seus CREA´s e confiaram inteiramente em meu trabalho:  Mozart  Litwinski, Thiers Manzano, Ricardo  Dequech, Eugênio Hermont e Antônio Duarte.Tudo que fiz  com gestão de diesel e explosivos foi uma obrigação às atribuições cargo. Não fiz nada fora disso  e de fenomenal. Sempre reconheci que era pago para fazer tudo direito, com empenho, responsabilidade  e bom desempenho, para retribuir o alto grau de confiança que a CVRD tinha em mim. Vencemos os desafios.

UUum elevado número de patentes foram registradas com os CCQ´s via marca CVRD, oriundas de trabalhos puramente destes CCQ´s. Esta é mais uma prova concreta de que o CCQ bem coordenado, liderado e conduzido na empresa gera opulência de know how, criatividade, resultado e lucro. Esta é a razão deste programa ser fundamental na empresa que pensa em um elevado número de patentes foram registradas com os CCQ´s via marca CVRD, oriundas de trabalhos puramente destes  CCQ´s. Esta é mais uma prova concreta de que o CCQ bem coordenado, liderado e conduzido na empresa gera opulência de know how, criatividade, resultado e lucro. Esta é a razão deste programa ser fundamental na empresa que pensa em  melhoria contínua (Kaizen) competitividade, produtividade, eficiência e lucro; e que nunca vai parar neste processo. Existem premiações estaduais em que os CCQ´s de várias empresas participam, e os trabalhos vencedores tem a sua projeção nacional. Isto valoriza a MARCA DA EMPRESA, o seu maior ativo em termos de reputação e capital de imagem, que são ativos, ou a força da reputação positiva do negócio. Isso é essencial em qualquer empresa do planeta.   

A gestão da CVRD com Wilson Brumer teve um grande avanço, porque foi a fase em que a empresa mais treinou os seus empregados indiferente de cargos. Brumer trouxe para empresa o Gerenciamento da Qualidade Total, o 5S e fortaleceu o CCQ. Levou a empresa a um grande progresso. Criou um contrato de gestão com metas com o Ministério das Minas e Energia que controlava a CVRD e a empresa mesmo estatal, andou mais privatizada que muitas empresas privadas e de exemplo de eficiência empresarial. Criou também as Crenças da CVRD-VALE e até hoje é um documento moderno, criado no início dos anos 90, dentro da filosofia e valores da empresa.  VEJAM O VÍDEO: https://www.youtube.com/watch?v=PPME5IadX6o

AS PESSOAS DE PROJETOS E PRÉ-OPERAÇÃO, SÃO HABITUADAS A PRESSÃO E PRAZOS : As pessoas de projetos e pré-operação, se habituam perfeitamente neste ritmo e são entusiastas deste ambiente. O Gerente de projeto em situações assim, tem a responsabilidade diferenciada, dentro deste clima dinâmico de planejar, conduzir, controlar e finalizar um projeto sob a orientação do tempo . Algumas habilidades são indispensáveis. Principalmente a liderança com uma direção firme e clara que define o ritmo. A ida veloz dos objetivos, metas e senso de urgência aguçado são comuns nos projetos e nas pessoas desta área. A visão sistêmica sistêmica, ser holístico, dinâmico e habilidoso comunicador para ter sucesso. Estes fatores levam ao ambiente de gestão e execução unidos por motivação e a inspiração de atuar com eficiência. Tudo isto, é que integra o esforço coletivos, na busca da equação do projeto dentro do que é esperado da maximização do rendimento das pessoas. A equação do projeto é algo inspirador e contagiante. Representa a palavra comum, e bastante pronunciada neste ambiente, que é avanço físico. A comunicação, a linguagem do projeto é ditada pelo seu avanço e desenvoltura.

A EQUIPE EM AMBIENTE DE PROJETO E PRÉ OPERAÇÃO TEM UMA TENDÊNCIA DE INTEGRAÇÃO CADA VEZ MAIOR, À MEDIDA QUE O AVANÇO FÍSICO SE DESENVOLVE E O GERENTE DE PROJETO MOSTRA LIDERANÇA, CONFIANÇA, SEGURANÇA E ÊXITO :  A medida que a liderança do gerente e a gestão da equipe amadurece, alinham-se as expectativas, iniciativas, otimismo, ousadia e energia profissional, que vencem os riscos e os desafios. O que se nota é a importância cada vez maior da habilidade de comunicação exigida nos projetos; e esta comunicação atinge um nível de fluência espetacular, motivadora produtiva conduzida pela liderança e gerência. Pesquisas já mostram que o Gerente de Projeto tem de 70 a 80%, de seu tempo e energia dedicado à comunicação. Esta relação com certeza, visa assegurar o avanço do cronograma e não descuidar do tempo de entrega do projeto. O tempo, conforme mencionado é a referência de sucesso de um projeto que, se alia aos indicadores de custos e qualidade, formando os três indicadores que medem a competência de um gerente e equipe. Isso está bem arraigado nas pessoas habituadas nesse ritmo.

O SENSO DE URGÊNCIA É UMA LINGUAGEM COMUM NOS PROJETOS E PRÉ OPERAÇÃO , PRINCIPALMENTE NO INÍCIO E FIM, DO MESMO:   O senso de urgência sempre será maior, em relação à uma operação continuada. Há exceções é claro! Mas na atmosfera e clima de projeto, os dias ficam curtos, o cronograma anda por minuto e a filosofia de gerenciar, só tem uma resposta prática, que é o pensamento e ação avante, ou a indagação constante: onde  vamos melhorar o avanço físico? A atenção com os riscos? O que fazer para melhorarmos ainda mais o nosso desempenho? Como está o moral da equipe? Qual o nível de satisfação da equipe? Quem está se destacando com potencial ascendente? E os custos? Onde há risco de atraso? Neste clima é evidente que um projeto só anda bem com comunicação, liderança e dinâmica em uma rota da administração firme, estimuladora e avante.  A gestão de equipe cada vez mais integrada é refletida no melhor desempenho, no do dia a dia e no entendimento mútuo de comunicar e obter informações. Estas ações é que formam e consolidam a forte relação bilateral no ambiente organizacional dos projetos. As ações se integrando permanentemente e conduzidas pelas equipes.

Esta é também uma das diferenças da operação continuada, onde há vários departamentos com missões diferentes, tais como administrar, produzir, manutenir comercializar etc. Projeto é fazer e construir uma coisa só para entregar no prazo, qualidade e custo e pronto! Mas com dimensões especiais e com responsabilidades e grandezas sérias e especificas. As pessoas entram sabendo que vão construir e entregar um projeto operando; e principalmente os grandes projetos. 70 a 80% tem sido o tempo de um Gerente de Projeto, dedicado para comunicação com sponsor, stkhoderes, fornecedor, vizinhança, equipes, partes interessadas etc. Dependendo do porte do projeto, e ele ainda tem de lidar com autoridades de todos os níveis, órgãos municipais, estaduais, federais, visitantes nacionais, internacionais, jornalistas, fiscais, fiscalização ambiental, trabalho, mídia etc. Vai necessitar nestas situações, de um staff competente, assessores e equipes para este fim, capacitadas e alinhadas, até em traçarem políticas de níveis corporativo estratégico. Comunicação interna e externa, marketing empresarial, institucional e endomarketing, capaz de fortalecer a comunicação interna e externa da empresa e as suas linhas de base corporativa e aporte da empresa neste sentido.

COMUNICAÇÃO INTERNA E FORTALECIMENTO DE ENDOMARKETING (MARKETING INTERNO) : Ao Gerente cabe a função de disponibilizar recursos, tecnologia, site de comunicação, Internet e Intranet, equipamentos visuais em formato digital na entrada da empresa, restaurante e anexos. Criação de jornais internos, transparência, quadro de gestão a vista, divulgação de instruções, eventos, cronogramas, calendário corporativo, decisões e definições que tratam do projeto. Reuniões efetuadas, divulgação de seus produtos, decisões e outros meios, desde que agregue valor a comunicação interna, externa e de interesse da Gestão do Projeto e a sua finalidade no processo. O recomendado é que haja uma ampla comunicação estruturada e um máximo alcance e efeito ou resultado esperado na dimensão corporativa direta. Endomarketing é uma ferramenta poderosa. Muitas vezes algumas orientações corporativas padronizam essas comunicação das cores de logomarca, formato e até teor de e-mail´s etc. Isto é variado de empresa para empresa. 

AS QUALIDADES FUNDAMENTAIS PARA O GERENTE DE PROJETO / PRÉ OPERAÇÃO :  É inegável que os atributos do gerente tais como: como liderança, coragem, ética, saber comunicar, negociar, honestidade, integridade, lealdade, automotivação, pró-atividade, autoconfiança, estabilidade emocional, maturidade, tolerância, flexibilidade, dentre outras, fazem parte de todo suporte que coordena o seu agir. 

Esses atributos fortalecem a sua responsabilidade que comporta os mais diferentes tipos de decisões, iniciativas e contatos, que se fazem necessário para cumprir as atribuições do cargo. O desafio maior é integrar e harmonizar as funções do negócio com liderança, diante as variáveis presentes neste processo dinâmico, mutante, competitivo, globalizado que vivemos no século XXI e que insere os projetos naturalmente.

Um gerente que cuida de equipe de projetos tem como missão, além do fator qualidade citado,trabalhar como educador (coach) delinear o seu caráter holístico, ser hábil, justo, transparente, negociador, dialogar francamente e abertamente. Dar feedback e finalmente compartilhar e cultivar um ambiente de aprendizagem no qual as pessoas tenham liberdade para cometer erros justificáveis e compreendidos sem punições posteriores. Os elogios nunca devem ser esquecidos, e devem ser feitos sempre em público. O feedback que visa a correção de erros individuais ou em grupo, devem ocorrer sempre em particular e em ambiente isolado. Esta postura ética e respeitosa do Gerente, o engradece em qualquer situação relativa a gestão de pessoas e faz parte inclusive, da educação e postura de líder. Isso se aplica nas relações humanas de um gestor em qualquer ambiente das empresas do mundo inteiro.

A ATMOSFERA DE TRABALHO DE PROJETOS / PRÉ OPERAÇÃO GERA TURBULÊNCIAS, IMPASSES E CONFLITOS NATURAIS: Em uma atmosfera de projeto é impossível não conviver com as cobranças, senso de urgência e certo estresse em razão do tempo de entrega. É natural o surgimento de conflitos e ruídos de comunicação. Nessa situação, o decisivo é a liderança, saúde emocional, física, resistência ao estresse e habilidade de administrá-los e manter o clima produtivo e harmonioso. O gerente é pago também para pacificar os nervos ou dominar a carga da tensão emocional e estado de comportamento da equipe. Os nervos alteram e a atmosfera esquenta. Isso ocorre onde há pressões de cumprimento de prazo, produção, ritmo de projeto. Essas coisas são comuns em uma missão de target e atingimento de objetivos. Um gerente de projeto preparado é habituado a dominar conflitos. Sabe que é avaliado, pelo prazo, qualidade e custo. Este é o foco que o deixa bem avaliado e estará o evidenciando nas relações de sua gestão, sincronismo e integração de recursos humanos, financeiros, materiais. Gerenciar é comandar, medir e harmonizar tudo isso, de forma que gere resultados, saúde organizacional e sustentabilidade de gestão. No ambiente de projeto esta carga estará sempre comprimida. Falo o tempo, para fazer tudo isto; é limitado, o que é mais uma grande diferença; entre com a operação continuada, onde o tempo é continuado....

A LIDERANÇA COM TEOR DE CARISMA, FORÇA, DETERMINAÇÃO, CONFIANÇA MÚTUA E COMUNICAÇÃO CONSOLIDADA NA AMBIÊNCIA DE PROJETOS / PRÉ OPERAÇÃO:  O gerente eficiente é aquele que cumpre procedimentos e age com rapidez, mas utilizando-se da liderança com a finalidade de promover a aderência da missão e da equação do projeto, para dominar gerencialmente prazo, qualidade e custo. Transmitindo esses fatores no comportamento das pessoas. Essa é a condição que faz atingir metas, objetivos e competitividade. Isso é conquistado com empatia e habilidade, ao trabalhar o lado individual e coletivo de equipe. Sabendo tratar e se comunicar adequadamente com as pessoas, o que faz nascer naturalmente uma relação de carisma entre líder e liderados, recíproca, bilateral e harmoniosa. Nascendo o carisma gerencial, que tanto agrega, otimiza e humaniza uma administração é criada uma atmosfera de saúde organizacional e administração humana e competitiva. Essas relações de carisma gerencial são bem mais comuns nos projetos, e com certeza, enriquece a gestão das pessoas. Porque fortalece, inspira a confiança organizacional sob todos o aspectos e finalidade que primam pela saúde das relações de trabalho e o bem estar de líder e liderados da empresa.

A GESTÃO DE PESSOAS EM PROJETO / PRÉ-OPERÇÃO: As equipes de projetos passam por entrevistas, para ficar bem claro, as atribuições do cargo que vão exercer e seus compromissos ao serem admitidas. O procedimento padrão das empresas, como ocorre também em operação continuada. A competição é fator presente nas organizações e isso se reflete na concorrência por profissionais. Agregar, desenvolver e reter o capital humano ou intelectual do indivíduo, tornou-se imperativo para o sucesso de determinados projetos. Principalmente em função das complexidades, quando os resultados dos profissionais, saem acima do esperado no desempenho relativo a tempo, custo e qualidade, ou seja, dão peso de avaliação diferenciados. Profissionais de projetos, dentro de uma economia aquecida, muitas são bem mais remunerados e disputados. Havendo enquadramento no plano de avaliação do desempenho individual e coletivo das pessoas. A meritocracia e a utilização dos meios, iniciativas e políticas corporativas de recursos humanos de remuneração fixa, variável ou bônus especiais etc. Devem ser acionados com agilidade para a manutenção ou retenção dos empregados considerados estratégicos para o sucesso do projeto.

Ao usar esta prerrogativa gerencial. Eleva-se o moral dos empregados, senso de justiça e reconhecimento profissional. Outra realidade da gestão de equipe é o remanejamento e a movimentação de pessoas, por evento e interesses comuns. Ocorre geralmente quando o projeto identifica posições adequadas ao melhor rendimento de determinadas pessoas, assim como surgimento natural de líderes, habilidades e desempenho diferenciado. Ao gerente cabe, através de sua autonomia efetuar este processo com a finalidade de agregar valor , promover o crescimento humano e profissional, elevar a produtividade, competitividade e resultados. Há também situações voltadas a promover substituição, desligamento e entrevista de futuros membros da equipe, quando houver essas necessidades na ambiência devidamente identificadas.

A GESTÃO DE PESSOAS EM PROJETO E PRÉ OPERAÇÃO - DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO - CRESCIMENTO PROFISSIONAL: O gerente em de projetos identifica claramente a necessidade de treinamento comportamental e técnico da equipe. Alguns indivíduos, possuem necessidades diferentes um do outro. A sua liderança, e expertise, é que vão definir as prioridades e montagem de grades de treinamento especificas ou coletivas, e geralmente conduzidas depois de sua aprovação pelo staff ligado à gestão de pessoas de forma lapidar habilidades e utilizá-las de melhor forma no quotidiano. O potencial humano e profissional combinados, é tido como capital intelectual e o gerente tem de tratar bem deste ativo para sustentabilidade do negócio. Inclusive formar novos líderes e enfatizar a sucessão e preparo estratégico das pessoas.


 A NATUREZA DOS PROJETOS - GESTÃO DE PESSOAS COMUNICAÇÃO INTERNA - EXTERNA, CLIMA ORGANIZACIONAL, SÃO PONTOS DE ATENÇÃO DO GERENTE DE PROJETO: A gestão de equipe em projeto focaliza a comunicação como grande força organizacional que  assegura o sucesso do projeto, e que leva ao crescimento humano. O mesmo capaz de sincronizar com atitudes da liderança, produção do espírito de equipe de um lado e a valorização do individual do outro, que se fundem em um só comportamento de trabalho, e esforços que visam a saúde e a realização do Projeto conforme planejado. Essa relação, eu diria, se traduz ou resulta no maior orgulho profissional, que se aloja naturalmente no emocional das pessoas e em tudo aquilo que que se vive durante o projeto. Esta é talvez, seja a maior diferença entre trabalhar em um projeto e uma operação continuada , assim como gerir uma equipe nesse ambiente e perceber estas diferenças. O projeto dependendo do seu porte exige mais do gestor, em em função da força realizadora, que se mede pelo tempo. O mesmo tempo que determina o início, meio e fim, sendo este último a entrega para a operação continuada. O projeto tem vida curta e obriga uma comunicação diferente, gestão dinâmica, iniciativas assertivas, melhorias e eficiência para caberem no curto espaço do tempo determinado, onde justamente estará residindo o sucesso ou fracasso seu e da equipe. 


EXEMPLO / EXPERIÊNCIAS QUE VIVENCIEI NAS FASES DE PROJETO - PRÉ OPERAÇÃO X OPERAÇÃO CONTINUADA - PROJETO CARAJÁS - COMO PROFISSIONAL E ACADÊMICO :  Tomo como exemplo minha trajetória profissional , quando cheguei pela VALE no Projeto Carajás em 1980 durante a sua implantação e Pré Operação em plena floresta amazônica. A missão era construir na maior província mineral do planeta localizada em Serra dos Carajás no PA a infraestrutura de uma mina para extrair inicialmente 25 milhões de toneladas de minério de ferro / ano, beneficiar e transportá-lo comercialmente, através de uma moderna ferrovia de 892 Km, ligando a estrutura do porto de Ponta da Madeira em São Luís do MA, compondo desta forma um alto sistema logístico integrado de mina, ferrovia e porto. Este projeto foi financiado por banco internacional e nele foi inserido padrões de proteção ao meio ambiente nos mais rígidos requisitos que já se viu na mineração brasileira. Projeto liderado por Eliezer Batista, presidente da Cia Vale do Rio Doce. As reservas de minério de ferro estimadas eram da ordem de  7 bilhões de toneladas no corpo norte, e 11 bilhões de toneladas no corpo sul, totalizando 18 bilhões que exploradas a um ritmo de 40 milhões de toneladas/ano. Tinha garantido minério para 450 anos. Em 1985 o projeto foi entregue. Atuei de 1980 a 1993 na mina de Carajás, passando pelas áreas de materiais e supervisão geral de logística de abastecimento de diesel e controle de paióis de explosivos (dinamites e assessórios de detonação) e posteriormente, de 1993 a 1998 atuei na Estrada de Ferro Carajás como Administrador de Suporte Operacional do Distrito Ferroviário de Parauapebas PA (Gerente Técnico Administrativo) . Estive nos ambientes de projeto, pré operação e operação continuada, e pude observar essas diferenças mencionadas. Posteriormente cursei pós graduação e mestrado. As escolas ensinam essas diferença, entre projeto x operação continuada. Os recursos e as informações ilustram muito bem. Mas só a experiência prática é capaz de mostrar de fato, a diferença dessas duas condições. Às vezes penso que a grandeza do Projeto Carajás e as experiências vividas neste sentido me fizeram maximizar esta diferença e essa conclusão que não é só minha. 

As outras pessoas que ali estiveram têm o mesmo pensamento meu. Isto é um misto de curiosidade para entender. São percepções idênticas ou pares / padronizadas? Coincidências? Pergunto sempre isto para as pessoas que ali estiveram; e a cada ano que passa. Admiro mais estas mesmas opiniões.

A MINHA OPINIÃO / CONCLUSÃO SOBRE A IMPLANTAÇÃO, PRÉ OPERAÇÃO E OPERAÇÃO DO PROJETO CARAJÁS :

O que tenho a ressaltar é o lado profissional dos grandes projetos, que foram bem sucedidos, ao depararmos, constatarmos e sentirmos sob todos os aspetos técnicos e de gestão, a força da teoria aplicada. Força esta que possibilita o êxito da entrega no tempo certo. A conquista do trabalho em equipe que tanto valoriza o crescimento humano e profissional (holismo) , ou até mesmo a forma com que as pessoas unidas se comportam realizando e vencendo grandes desafios. Refiro ao orgulho que esses feitos proporcionam às pessoas trazendo a certeza, de que ajudaram a construir e realizar algo grande, e importante para a nação, através do trabalho individual e coletivo. Isto é mesmo gratificante. O projeto tem este lado construtivo que é fantástico! Em uma operação continuada a realização de rotina é toda demarcada, e não lhe proporciona sentimentos individuais e nem em equipe neste grau, que comparo ou me refiro agora. Comparando estas duas naturezas organizacionais, inclusive bem dependentes de sucesso uma da outra. O Projeto Carajás foi o pioneiro em adotar técnicas e investimentos em proteção ambiental de vanguarda, em padrões não visto na época nas outras mineradoras. O conceito de Desenvolvimento Sustentável, foi inspirado em Carajás. Foi o único empreendimento de magnitude do governo que sobrou dinheiro -US$ 1,4 bilhões, entregue no tempo certo, e que teve uma implantação, pré operação e operação exemplar em todos os sentidos.

Logo que comecei a fazer MBA em Gerência de Projetos, estive com o Dr. Eliezer Batista e comentei sobre esta iniciativa do curso. Ele achou interessante, e principalmente porque estive 18 anos em Carajás na implantação e em seguida nas unidades de mineração e ferrovia na operação continuada. Achei ótimo o seu comentário, afinal vinha de uma pessoa que foi duas vezes presidente da Vale, presidente da Rio Doce Internacional e responsável direto por elevar o potencial produtivo e logístico, tão bem diversificado da Vale, incluindo o fortalecimento e avanços significativos das fronteiras comerciais e as estratégias de crescimento, desde a geologia à navegação que atuava na época com frota de navios e com intensa movimentação de entrega do minério de ferro para o Japão, através da Docenave. 


Grandes projetos da mineração, ferrovia, portos, siderurgia, florestas naturais como a de Linhares e celulose bem sucedidos com a presença da VALE, e que funcionam bem. Tiveram as suas ideia do Dr.Eliezer  e de sua equipe. Ele transformou a VALE de pequena mineradora em Gigante de Minério de Ferro com ações corajosas, inovadoras e empreendedoras.

Assim, nada melhor do que conversar com uma autoridade deste quilate, reconhecido no mundo todo. Sempre será considerado o pai do Projeto Carajás e esta consideração vem da ação direta do Presidente Figueiredo, de convidá-lo em nome do povo brasileiro, para implantar este famoso e decisivo projeto da indústria de mineração do país e do mundo, quando ele já morava na Europa e não tinha mais pretensão  de retornar ao Brasil. Atendeu o pedido da nação e venceu os desafios, implantando o Projeto Carajás, com uma eficiência exemplar. Reconhecida em todo mundo.

Carajás na época da implantação reunia um certo civismo refletido por João Figueiredo, pois ele acreditava muito no Brasil e contagiava as pessoas. Preferia abertamente os técnicos no comando de seus ministérios e empresas estatais, e os dava poder e autonomia para decidir. Figueiredo tinha este pensamento corajoso na hora de formar suas equipes. O Brasil avançou com este modelo de direção e liderança, pois esta realidade, impunha um clima diferente. O Brasil vivia uma época de grandes projetos e obras, tais como: Tucuruí e Itaipu binacional. Figueiredo também admirava a Petrobrás e os seus técnicos. A empresa no governo dele, teve uma fase gloriosa, pois investiu pesado em pesquisas e chegou a triplicar a produção da Petrobrás com uma administração formada por técnicos sérios, competentes e imune da corrupção. .

Carajás, foi então tocado no clima de civismo, valorização de técnicos e muita coragem, através dos moldes de tecnologia ambiental, nunca vista, com a orientação da engenharia nacional. O Projeto demandava cuidado especial nunca visto, repito, no Brasil com relação ao meio ambiente. Isto ainda nos anos 80. A missão era extrair minério de ferro, dentro da floresta amazônica minimizando os impactos ambientais. Foi a primeira mineração no mundo a obter a ISO 14001. A implantação reunia o que havia de mais moderno em relação a proteção ambiental, compromissada com os requisitos rígidos do Sponsor, e definidos para garantir a Vale o financiamento de bancos internacionais, visando a implantação do projeto, nos moldes mais seguros de proteção ao meio ambiente, diante o frágil ecossistema da Amazônia paraense e maranhense.

A Vale os seguiu à risca. Fato este, que veio a gerar reconhecimento e inspirar a criação da palavra  Desenvolvimento Sustentável, que nasceu das boas práticas de Carajás, mostrada para comunidade cientista, ambientalista ou ecólogos como eram chamados na época. Jacques Cousteau, pesquisador francês, que conhecemos pessoalmente à beira do Rio Itacaiúnas , um dos maiores ecólogos do mundo, está entre as pessoas que admiraram a concepção ambiental de Carajás, e a propagou em toda Europa.

Isto garantiu o perfil sustentável  do Projeto Carajás, cuja característica inovadora, tinha a identidade e liderança de Eliezer Batista, demonstrada com firmeza na prática, o que motivava as pessoas, elevava o moral e formava uma atmosfera de otimismo e sincronismo com os objetivos da Vale. A aderência motivacional e o orgulho de trabalhar na grandeza e importância de Carajás, estimulava uma ampla comunicação, avante e segura, de realizar com perfeição o que se projetava. Este comportamento estava presente no agir do auxiliar de obra, ao mais graduado engenheiro. Este senso de dono da empresa, hoje tão valorizado pelos modernos executivos, já existia no Projeto Carajás nos anos 80. Qualquer um que trabalhou por lá, pode atestar esta realidade..

O Projeto Carajás, veio a apresentar uma gestão eficiente e ímpar. Orçado em 4,2 bi de US$ , o projeto custou 2,8 bilhões, após uma criteriosa revisão focada em otimização no sistema de mina, ferrovia, porto e infraestrutura. Isto deixou o Ministério de Minas e Energia, com um caixa extra de 1,4 bi de US$ . Foi o único empreendimento do governo brasileiro que sobrou dinheiro e entregue no prazo antecipado, com recordes batidos na construção da ferrovia, com o indicador de assentamento de trilhos -Km /dia na Estrada de Ferro Carajás. As obras demandavam o conjunto da infraestrutura para suporte da produção inicial, de 25 milhões de toneladas de minério de ferro/ano, 892 km de ferrovia. Porto, obras de arte como várias pontes, sobre rios da Amazônia paraense e maranhense, núcleos urbanos e habitacionais, escolas, centros comerciais, clubes, hospital, aeroporto e todo sistema integrado desta infraestrutura, aliando ainda equipamentos da operação inicial (mina, ferrovia e porto) recursos humanos, logística, proteção ambiental e instalações de apoio administrativo. 

Dr. Eliezer, não esconde a segurança, em nos dizer de forma orgulhosa e absolutamente clara, de que a sua equipe foi escolhida a dedo e sobre tudo pela experiência e conhecimento daquilo que executavam. Eles sabiam planejar e fazer. Possuíam talento da iniciativa e acabativa. Produziam uma liderança ativa e formidável. Capaz de levar orgulho às pessoas; do simples operário, ao mais graduado engenheiro. Estas condições foram propícias para o êxito integrado em todas as fases deste projeto associando às demais relações individuais e coletivas. Micro e macro, que se estabeleciam neste processo de construir Carajás, sob todos os seus aspectos.

Quando analiso, depois de 36 anos a implantação e a própria operação continuada do Projeto Carajás. Podemos observar, que ocorreram pouquíssimas falhas, razão de sua eficiência, onde as pessoas experientes, liderança e comunicação foram pontos fortes e harmoniosos para soma de esforços e sinergia que vieram assegurar o alto nível de integração. Os cuidados com meio ambiente, este em situação especial contemplada no atendimento de modernos e rígidos requisitos. Foram os elementos chave, que fizeram a reputação mundial do Projeto Carajás. Reconhecido pela eficiência e sustentabilidade. Exemplo aplaudido pelo mundo inteiro. O Projeto Carajás, é também o pai da palavra Desenvolvimento Sustentável: o conceito de desenvolvimento sustentável só começou a ganhar corpo, quando o empresário suíço Stephan Schmidheiny veio ao Brasil para coordenar a ECO 92 no Rio de Janeiro, e na ocasião visitou o Projeto Carajás (PA) e deparou com os aspectos econômicos, ambientais e sociais aplicados em simultaneidade. Da prática observada, Schmidheiny, partiu para a teoria e organizou o conceito de desenvolvimento sustentável, ampliando o postulado de ênfase ambiental cunhado em 1987 no Relatório Brundtland.