jose luis betancourt eimbcke in Directivos y Ejecutivos, Comunicación y Periodismo, Marketing y Comunicación DIRECTOR CORPORATIVO INMOBILIARIO Nov 5, 2019 · 4 min read · 1.9K

Implementación de un Plan de Acción General para la Dirección Inmobiliaria de una Empresa (aplicable a otras áreas de cualquier organización)

Por: Arq. Jose Luis Betancourt Eimbcke


Sobre la premisa “La cadena (la empresa) es tan fuerte como su eslabón mas débil”

Implementar Teoría de Restricciones (TOC) en todas las áreas a mi cargo, identificando el Cuello de Botella y subordinando todo al mismo.

Es fácil ver que, como no existen organizaciones que tengan resultados infinitos, siempre hay alguna restricción que acota el desempeño de todos los sistemas (o áreas de la empresa)

En base a lo anterior y a partir de este enfoque, estableceremos un curso estratégico y táctico para la mejora continua de la empresa (área Inmobiliaria) resumido en 5 grandes pasos del Proceso de Mejora Continua:

1) Identificar la Restricción de la Dirección/Gerencia Inmobiliaria (Sistema).

Para alcanzar el máximo desempeño posible, tenemos que saber que elemento es el que determina ese máximo. (Para fijar ideas, debemos considerar inicialmente que existe una restricción únicamente, pero el proceso es igual con más de una, pero siempre teniendo presente que son muy pocas las restricciones operativas de un sistema; la practica nos indica que generalmente no son más de 3 simultáneamente).

2) Aprovechar al máximo la capacidad de la restricción.

Para lograr el máximo, el elemento restricción (por ejemplo, ventas) debe estar operando a su máximo, es decir, “Sacarle el máximo jugo posible a la restricción”.

3) Coordinar la operación de los elementos restantes (las otras áreas) para que apoyen la realización del paso 2.

La enorme mayoría de las demás áreas no son restricciones. ¿Cómo deben operar? En este paso estableceríamos que deben “subordinarse” de modo de apoyar en un 100% el desempeño máximo de la restricción.

Con estos 3 primeros pasos aseguramos que la empresa está operando a su máxima capacidad de logro; por ejemplo, está funcionando en su mayor posibilidad de generar riqueza. La identificada restricción de la empresa está operando a su máximo y todo el sistema está alineado con esa táctica.

PERO, LA MEJORA DEBE CONTINUAR:

4) Aumentar la capacidad de restricción.

El siguiente escalón de mejora lo alcanzaremos cuando la empresa incrementa la capacidad del elemento que era la restricción hasta el momento. De esta forma, alcanzaremos otros niveles de logro. Aquí señalamos que ese elemento “era” la restricción porque el aumento de capacidad puede cambiar las circunstancias de la empresa. Y ENTONCES……

5) Volver al paso 1.

Ahora el sistema es diferente y puede ocurrir que el elemento que fue la restricción ya no lo sea más y otro elemento pase a ser una nueva restricción.

Con este proceso estoy dando un marco conceptual y de aplicación práctica con la intención de orientar las acciones de mejora y de gestión de la empresa.

Vale la pena resaltar que esta propuesta señala que NO todos los elementos de la empresa deben trabajar a su máximo: solamente la restricción y los demás deben hacerlo de manera de garantizar la operación de la restricción a su máximo en todo momento. Esto implica (de manera natural) que los recursos no-restricción, por momentos, pueden NO estar operando y sin embargo la empresa está logrando su máximo potencial. (A LA PAR SE OPTIMIZAN LOS RECURSOS)

Considero que esta observación es MUY POTENTE y en varias empresas es contraria a la práctica habitual donde parece que se supone que, si todos los recursos trabajan a su máximo, el sistema como tal estará en su máximo. ESTO NO ES ASÍ. Si los elementos no-restricción operan más de lo que puede gestionarse por la restricción, el sistema, la empresa logra MENOS que el máximo.

Implementación de un Plan de Acción General para la Dirección Inmobiliaria de una Empresa (aplicable a otras áreas de cualquier organización)

Plan de Implementación y medición.

a) Una junta general semanal de resultados y entregables de objetivos de todas las áreas dependientes de Inmobiliaria

b) Junta diaria de seguimiento por separado de cada área (cada una tendrá un día en específico) con la finalidad de detectar desviaciones y corregir.

c) Especial seguimiento a Área Comercial en el entendido y en base a experiencias obtenidas de que esta es (por lo general) la primera restricción del sistema. El porcentaje de tiempo a invertir (por parte de la gerencia Inmobiliaria) será en función de lo critico o complejo de las causas de la restricción (si fuera el caso) con la intención de elevar su eficiencia de acuerdo a los tiempos que requiera y que más le convenga a la empresa.

Acciones a llevar a cabo y eficientar la restricción.



AREA COMERCIAL

MERCADOTECNIA no es igual a VENTAS

Analogía de estos 2 rubros para diferenciarlas:

Marketing echa el maíz para que los patos llegue y aterricen, Ventas se encarga de tirarle a los patos.

Una buena mercadotecnia hace que los patos lleguen, aterricen y si un tirador le falla puede este tirarle más de una vez. Marketing hace que el pato (además de llegar) se quede pegado y que el tirador cumpla más fácil con su objetivo.

¿QUE CAMBIAR EN MARKETING?

El problema medular (por lo general) para que las empresas hagan un buen trabajo de MERCADOTECNIA es el supuesto de que:

“La optimización local es el medio de lograr la optimización global”. (FALSO)

Esto crea un conflicto para la MERCADOTECNIA (Marketing) debido a este enfoque de “localismo” tratando de optimizar las cosas de manera “aisladamente”, dando como consecuencia el incremento drástico de la PERCEPCION DE VALOR que existe en el campo.

Percatarnos que hay 2 TIPOS DE PERCEPCIONES DE VALOR:

1) Percepción de valor que tiene la empresa o proveedor. Este se basa en el esfuerzo que uno realizo para hacer este producto (en función de esta premisa, más se cree que vale).

2) Percepción de valor que tiene el cliente (o nuestro mercado). Esto no tiene nada que ver con los costos o esfuerzos. Tiene que ver con cuanto –el producto- si lo adquiere el cliente le va a beneficiar o que ventajas le va a dar.

Tiene que ver con la satisfacción de las necesidades del cliente, no del proveedor.

Objetivo a perseguir en el área de Marketing:

QUE LA PERCEPCION DE VALOR DEL CLIENTE SEA MAYOR O COMO MINIMO IGUAL A LA PERCEPCION DE VALOR DE LA EMPRESA O PROVEEDOR.

¿QUE CAMBIAR EN VENTAS?

Identificar las diferencias entre el método de ventas SPIN y TRADICIONAL, con la intención de utilizar el primero.

El método SPIN Selling recoge los resultados de un estudio de investigación que duro 12 años y que analizo 35,000 llamadas de ventas.

SPIN es un acrónimo que está formado por los cuatro tipos de preguntas que el vendedor debe hacer al cliente, en concreto:

· S: Preguntas sobre Situación.

· P: Preguntas sobre el Problema.

· I: Preguntas sobre las Implicaciones del Problema.

· N: Preguntas sobre la Necesidad de resolver el Problema.

¿En qué consiste el método SPIN?

Hacer determinadas preguntas al posible cliente (prospecto), en el orden adecuado, escuchando de forma activa y buscando continuamente la adecuación entre los problemas y necesidades que manifiesta tener el potencial cliente y las características y funcionalidades que tiene el producto que ofrece el vendedor.

La metodología está pensada para un contexto en que el cliente contacta con el vendedor buscando asesoramiento y consejo para decidir cuál es el producto que mejor se adapta a sus necesidades o que mejor resuelve sus problemas.

Dicha metodología es más adecuada para el contexto de ventas complejas o venta consultiva. Aquí el vendedor no debe utilizar técnicas de venta tradicionales, basadas en presionar al cliente para que compre a toda costa, sino que necesita identificar primero las necesidades del cliente, demostrar que el producto que vende aporta valor y, en último término, hacer de consejero del cliente, ganándose su confianza a través de su actuación profesional como asesor del cliente.

¿Cuál será la labor del vendedor en el método SPIN?

· Cerrar una venta no es lo más importante del trabajo de un vendedor.

· Hacer preguntas es quizá la labor más importante de un vendedor.

· La proporción entre preguntas cerradas y abiertas no es la clave para conseguir una venta.

· Los grandes vendedores se centran en prevenir las objeciones del cliente, no en superarlas.

¿Cuándo concretamos el cierre de la venta?

· Solo cuando el cliente se ha comprometido con el producto.

· Es necesario establecer de antemano unos objetivos de venta.

· El proceso de ventas puede encontrarse en cualquiera de estos casos (con la intención de trabajar en ellos):

o Conseguir un pedido (enganche)

o Avanzar en el proceso de ventas.

o Estar estancado en el proceso de ventas.

o Una negativa del cliente.