karelly estefany molina paredes in Inteligencia Artificial, Estudiantes y Universitarios, Ingeniería PRACTICANTE LABORATORIO QUÍMICO Sep 3, 2020 · 5 min read · +800

“EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO”

I. INTRODUCCIÓN

¿Qué impacto genera la formación de equipos de alto desempeño? Uno de los retos más importantes y extensos que enfrentan hoy las empresas es adaptarse a personas que son diferentes (diversidad laboral) la cual atañe a las diferencias de personas del mismo país, estas diferencias influyen en la formación de equipo de alto desempeño.

Los equipos deberían ser la unidad básica de rendimiento de la mayor parte de las organizaciones, independientemente del tamaño, en cualquier condición que requiera la combinación en tiempo real de habilidades múltiples, experiencia y juicio, un equipo, inevitablemente, consigue mejores resultados que un conjunto de personas que operen confinadas a sus papeles de trabajo y a sus responsabilidades.

Los equipos son más flexibles que los grupos formados con anterioridad, porque pueden ensamblarse, desmantelarse, reorientarse de manera que usualmente mejoran más.

Los equipos son más productivos que los grupos de trabajo que no tienen claros objetivos de rendimiento, que sus miembros están comprometidos con la entrega de resultados de rendimiento tangible. equipos y rendimiento constituyen una combinación imbatible. Por ende, la formación de un equipo de alto desempeño trae consigo el mejor desempeño del personal y con esto el cumplimiento de metas trazadas en la organización.

II. ARGUMENTACIÓN

1. Equipos de trabajo

Estos implican una unidad con una misma finalidad, colaboración, y para algunos una medida de igualdad. Aun así, en el entorno laboral pocos grupos de personas se pueden considerar equipos. Por lo general suelen ser grupos de trabajos. En un grupo de trabajo, cada miembro ésta bajo la dirección de un directivo o supervisor común, pero los miembros individuales no necesariamente colaboran tal de completar sus tareas.

Aquí cada empleado cumple con sus tareas bajo la dirección de un directivo. La colaboración se produce entre el directivo y los empleados individuales, pero no necesaria- mente entre los empleados

Muchos departamentos y unidades menores dentro de los departamentos operan según el modelo de grupos de trabajo. En este caso, cada empleado responde a las directivas del líder o jefe de grupo. Cada empleado hace su trabajo, por lo general con muy poca interacción con otros miembros de la unidad. En efecto, el líder-jefe dice a cada miembro del grupo, cual es el objetivo de la unidad y esto es lo que corresponde a cada uno de ustedes. Si los miembros del equipo actúan siguiendo las instrucciones, se cumple el objetivo. El jefe toma todas las decisiones importantes e integra las distintas fracciones de trabajo.

2. Equipos de alto desempeño

Algunas empresas usan el término de equipo de alto desempeño para designar a aquello que los expertos definirían como un verdadero equipo. Esto resulta bastante engañoso, ya que un equipo de alto desempeño está más comprometido, es más poderoso y menos frecuente que un equipo normal.

(Katzenbach, 2000)

.

Los equipos de alto desempeño no es la conformación de un nuevo equipo, por ende, cualquier equipo puede convertirse en un equipo de alto desempeño, pero esto muy pocos lo hacen. Un equipo de alto rendimiento es una aptitud de ánimo general, un comportamiento compartido, volcada y compartida a fondo con su tarea, un proceder que puede aplicarse a cualquier tipo de equipo, cualquiera sea su denominación.

( Lipman Blumen & Leavitt, 2000)

Cuando se habla de equipos de alto desempeño se piensa que todas las personas deben tener un alto nivel intelectual, altas competencias para desarrollar una actividad determinada; aunque estas características facilitarían el logro de objetivos, la clave está en encontrar personas con diferentes conocimientos y competencias para el logro de las metas, ubicar a las personas en función del perfil que se haya establecido para el cargo o las funciones, generar con ellos una

dinámica de trabajo en equipo y establecer metas conjuntas que generen satisfacción para todos.

(Clavijo, 2009)

(Blanchard, Randolph, & Grazier, 2006)

identifican los equipos de alto desempeño como equipos “del siguiente nivel” y establecen que entre los beneficios que se presentan están la inclusión de todas las ideas y los procesos motivacionales de cada uno de los participantes del equipo, y la optimización de los tiempos de cada uno, que se evidencia en los resultados, la productividad y la satisfacción del equipo.

De igual forma, genera beneficios para la organización en la medida que se optimizan los procesos, los recursos, los tiempos y se logran procesos de aprendizaje organizacional determinantes en el crecimiento horizontal y vertical de las empresas

(Gómez, 2006)

(Yamakawa & Ostos, 2001)

. Por lo tanto, si las implicaciones para la generación de equipos de alto desempeño son las personas, los procesos y las políticas y condiciones laborales, los beneficios se ven reflejados en la misma medida.

3. Herramientas de gestión para controlar equipos de alto rendimiento

Evaluación de equipos

Según (Fuentealba, 2006) el propósito es evaluar el desempeño de cada equipo de trabajo existente en cada área, a través de un sistema y criterios establecidos, con el fin ayudar al equipo a identificar áreas de oportunidad de mejora. Los aspectos generales a ser evaluados deben considerar las siguientes directrices: Reuniones del Equipo, utilización efectiva de formatos, establecimiento y Seguimiento de Objetivos e Indicadores, Mediciones del Equipo, Identificación y Tratamiento de Problemas, Mejoramiento Continuo, Aporte e Implementación de Ideas de los Equipos, Autogestión del Equipo. Estas áreas se abren en ítems específicos que se van evaluando mensualmente.

· El Sistema de Evaluación de Equipos es una herramienta que permite a los Equipos recibir una retroalimentación sobre sus desempeños en los distintos sistemas de equipos de alto desempeño. Desde esa perspectiva, se ve como un elemento de ayuda.

· Los equipos conocen la pauta de evaluación, lo que le da un sentido de transparencia al sistema.

· La implementación de un sistema, significó al inicio de implementación sentimientos de desconfianza pues, al hablar de “evaluación”, generaba incertidumbre sobre qué pasaría con aquellos mal evaluados. La capacitación en este sistema, la generación de confianza en el mismo contribuyó a que se entendiera los objetivos reales del sistema

Ambiente de trabajo

Tiene como propósito crear y mantener un ambiente físico de trabajo que propicie la motivación, el desarrollo integral del personal y la mejora continua de nuestros procesos, productos y servicios. Al igual que el sistema de comunicaciones, este sistema considera iniciativas tendientes a mejorar la infraestructura de la organización, así como el ambiente de trabajo o clima.

· En lo que se refiere al contacto directo entre las personas, se reconocen las diversas instancias de participación, tanto a nivel de Equipos, como con las jefaturas, a través de instancias programadas para ello y por la política de puertas abiertas de la compañía, que facilita el acceso al diálogo con cualquier integrante de la organización.

· Con respecto al estilo de relación entre pares observan que ellos han logrado trabajar en equipo de forma efectiva, pero denotan que el estilo de relación y conversaciones entre ellos es más bien laboral e impersonal.

· La relación entre compañeros de trabajo es descrita por el grupo de Operadores como «súper buena» y señalan que entre ellos existe mucha confianza, lo que permite «decirse las cosas» y también «saber cómo cada uno reacciona» frente a distintas situaciones. Se observa que estas cualidades han permitido conformar un adecuado trabajo en equipo y lograr tener un grupo con altas potencialidades de desarrollo.

· En lo que se refiere a la infraestructura, los esfuerzos se han materializado en mejoras en las instalaciones, considerando no solo aspectos estéticos, sino más importante aún los objetivos del Alto desempeño: La integración de los Equipos, los medios para reunirse y comunicarse, el trabajo en Equipo.

· En este sentido se señala que actualmente se está trabajando en el tema mediante diversas campañas y programas como las Cinco S

Prácticas de gestión humana

Según Gong, Law, Chan & Xin (2009) cuenta con 8 prácticas definidas a continuación, las cuales son las variables base del instrumento de medición Escala de Gestión de Prácticas de Gestión Humana (Toro, Sanín & Guevara, 2013) utilizada en la presente investigación:(CINCEL S.A.S, 2014).

· Vinculación selectiva: Existencia de políticas y prácticas administrativas que buscan asegurar una manera objetiva de identificar, evaluar y vincular a los aspirantes más idóneos para cada trabajo

· Participación en toma de decisiones en grupo: Existencia de políticas y prácticas administrativas que promueven y aseguran la participación de todo el personal en las decisiones importantes de sus equipos de trabajo y de la empresa.

· Remuneración contingente con el desempeño: Existencia de políticas y prácticas administrativas que vinculan la compensación económica y los beneficios con el desempeño laboral de las personas.

· Capacitación extensiva: Existencia de políticas y prácticas de educación que promueven y aseguran la permanencia de altos niveles idoneidad y preparación del personal.

· Planeación y avance de carrera: Existencia de políticas y prácticas administrativas que ofrecen claras posibilidades de movilidad y progreso ocupacional del personal dentro de la empresa.

· Evaluación del desempeño: Existencia de políticas y prácticas administrativas que valoran objetivamente el desempeño laboral del personal, como requisito para la promoción y la mejoras

· Estabilidad en el empleo: Existencia de políticas y prácticas administrativas que promueven y aseguran altos niveles de permanencia o estabilidad laboral del personal.

· Reducción de las diferencias de estatus: Existencia de políticas y prácticas administrativas que promueven y aseguran trato igualitario o no discriminatorio entre todo el personal de la organización

Clima organizacional

Hoy en día el clima organizacional es un tema de gran importancia porque se ha convertido en una de las condiciones para lograr el éxito empresarial (Toro & Sanín, 2014). Diversas son las aproximaciones que se encuentran a este constructo pero convergen en definirlo como un conjunto de percepciones grupales que tienen los colaboradores a partir de los aspectos organizacionales, relaciones grupales y personales que subyacen en cada empresa. (Brunet, 1987, Chiavenato, 1994; Davis, 1991, García 2009).

Diversas investigaciones aseguran que el clima organizacional está relacionado con la satisfacción, el rendimiento (Brunet, 1987) y la motivación laboral (Chiavenato, 2007; Toro & Sanín, 2014), es decir, si se tiene un clima organizacional positivo es probable que los colaboradores estén más satisfechos y motivados hacia el trabajo, lo que genera una menor rotación, menos frecuencia en las tasas de ausentismo y un mejor desempeño laboral; adicionalmente, permite flexibilidad y adaptación a los cambios y un mayor compromiso laboral (Toro & Sanín, 2014).

4. Formación de equipos de alto desempeño

Gerencia estratégica

(Ramírez, Lay, & Sukier, 2020) expresa que contar con una gerencia estratégica para la gestión de personas en el sector minero permite en equipos de trabajo de alto rendimiento articular la mejora continua, y facilita la trazabilidad de los objetivos a consolidar mediados por los principios corporativos, de acuerdo a las necesidades organización-persona que requiera el sector real, propiciando la sinergia colaborador-empresa, redundando en prácticas innovadoras de trabajo, bajo un enfoque incluyente, resilente, responsable, liderente, adaptativo, dignificador, dinámico, parcipativo, sistémico, generador de valor agregado, aprendible, tecnológico, relacional y resolutivo, donde todos forman parte del resultado final sustentable, indiferentemente de sus roles, perfiles o competencias, dejando a un lado el pretérito paradigma de la centralización, inequidad, desigualdad y autocracia.

Liderazgo

Esta postura sugiere que los equipos de alto desempeño pueden no tener figuras de liderazgo, ya que todos asumen esa función en la medida en que están motivados con su labor, proyectando esa actitud en el resto de los miembros. Por otra parte, todos tienen las habilidades que se requieren para el alto rendimiento, no teniendo uno que tomar las decisiones importantes, ya que cada miembro participa aportando lo que su experiencia y habilidad le permitan. De este modo, no habría un líder claro, sino más bien, todos desempeñarían esa función. Sin embargo, hay personas en diversas situaciones que tienen mayor importancia, ya sea por habilidades, experiencia o conocimientos, aunque no desempeñan el rol de líder. En este tipo de situaciones su opinión es más valorada, aunque sí pueda ser cuestionada por los demás integrantes del equipo. En síntesis, el liderazgo, según esta postura, sería asumido participativamente.

Solución de conflictos

Respeto de las diferencias: la crítica es frecuente, franca, relativamente cómoda, y con un carácter constructivo. Hay poca evidencia de ataques personales. Todos tienen la libertad de expresar sus sentimientos e ideas, a la vez que parecen saber cómo se sienten los demás respecto a cualquier tema que se esté discutiendo. Además, se trata con esfuerzo de resolver las diferencias que afectan el objetivo de grupo. En ocasiones, hay desacuerdos que son imposibles de resolver, los que no afectan los objetivos del grupo, aceptando las diferencias como algo natural. Ante un conflicto, todos los miembros del equipo deben estar dispuestos a

apoyar, proteger y defender a los otros. Ellos deben hacer todo lo que está a su alcance para resolver las diferencias sin perder el respeto, ya que siempre que sea posible, las situaciones de conflicto deben replantearse como situaciones de colaboración.

Enfrentamiento y comunicación abierta de los conflictos: siempre deben tratar de resolver los conflictos enfrentándolos tan pronto éstos se plantean, con una comunicación sincera y abierta. La franqueza y la sinceridad son elementos claves de la eficacia del grupo. Como se dijo antes, los comentarios críticos se consideran oportunidades de aprendizaje y no desencadenan acciones defensivas. Los participantes aprenden a minimizar los daños a su ego centrándose en las ideas, en lugar de en las personas. En los equipos de alto desempeño, sus miembros evitan en lo posible las conversaciones paralelas o comentarios desagradables. El humor y la risa son métodos comunes para resolver problemas entre los miembros del equipo, disminuyendo el estrés y la tensión inevitables del trabajo conjunto. Los conflictos beneficiosos para el equipo son aquellos cuya resolución refuerza el logro de las metas grupales (Rodríguez, 2001), por lo que se denominan conflictos estratégicos. Cualquier otro conflicto, de carácter laboral, personal o de cualquier índole, cuya aparición o solución desfocalice al equipo de sus metas y estándares de logro, debe resolverse entre quienes corresponda y sin involucrar ni hacer perder tiempo al equipo en éste. Ello requiere la capacidad permanente de evaluar qué conflictos ayudan o perjudicar al equipo, lo que exige alto pensamiento estratégico e inteligencia emocional del líder.

5. EL mundo del trabajo en los tiempos del covid-19

Según (ManpowerGroup, 2020) los efectos sociales y económicos a casusa del covid-19 está imponiendo a las empresas un cambio de ritmo necesario para enfrentar una de las crisis más violentas para lo cual resalta la necesidad de la aplicación de una ”agenda digital”, a favor de las empresas y administración pública.

También ManpowerGroup concluye que no hay sectores inmunes al covid-19: las empresas tuvieron que revisar los procesos organizacionales tradicionales en unas pocas horas para gestionar las consecuencias en las operaciones y en consecuencia, en toda la cadena de valor. Aproximadamente un mes después de la propagación de la epidemia, ya son evidentes una serie de aprendizajes clave

Ilustración 1:Aprendizaje clave

“EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO” Fuente : (ManpowerGroup, 2020)

Conclusiones

La nueva era del conocimiento, global, intangible y artificial, ha permitido investigar el por qué algunas empresas de todo rubro son exitosas y otras luchan por mantenerse en el mercado. Por tal razón, expertos en recursos humanos para la gestión de personas, han concentrado su atención en estos últimos años sobre esta variable. Esto ha afectado notoriamente el comportamiento del mercado ante la oferta y demanda, impactando significativamente la rentabilidad corporativa y de allí su supervivencia, originando que las empresas consideren la formulación, ejecución y evaluación de estrategias, como indicadores claves para implementar ventajas competitivas en el mundo emergente.

Lo que puede concluirse es que las habilidades para liderar equipos de alto desempeño han ido trasladándose hacia los recursos psicológicos requeridos para lograr relaciones interpersonales fundadas en la confianza, con un auténtico y profundo compromiso con la organización, así como con la generación de entornos laborales en los cuales los trabajadores logren el bienestar no solo como un derecho laboral, sino como un elemento que potencia la creatividad y la productividad propiciando entornos con buen clima laboral para los colaboradores, los directivos y buscando el bienestar psicológico necesario en la salud laboral para la productividad empresarial

Bibliografía

Blanchard, K., Randolph, A., & Grazier, P. (2006). Trabajo en Equipo. Barcelona: deusto.

Clavijo, D. (2009). Mantente cerca de tu equipo. Entrepreneur, 24-28.

Fuentealba, R. (2006). ANÁLISIS E IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN DE ALTO DESEMPEÑO, 5–22.

Gómez, R. (2006). El liderazgo empresarial para la innovación tecnológica en las micro, pequeñas y medianas empresas. Revista Universidad & Empresa, 62-91.

Lipman Blumen, J., & Leavitt, H. (2000). Grupos de alto rendimiento: Una nueva actitud en la organizacion. Harvard Deusto Business Review (barcelona), 48-55.

ManpowerGroup. (2020). El mundo del trabajo en tiempos del Covid-19. #Worksmart, 1–5. Retrieved from https://manpowergroup.cl/wps/wcm/connect/manpowergroup/6187b24e-3176-485c-b206-4f64321a14d5/El_mundo_del_trabajo_en_tiempos_del_COVID-19_compressed.pdf?MOD=AJPERES&CONVERT_TO=url&CACHEID=6187b24e-3176-485c-b206-4f64321a14d5

Katzenbach, J. R. (2000). El trabajo en equipo. Ventajas y dificultades. España: Juan Granica S.A.., Ediciones.

Fuentealba, R. (2006). ANÁLISIS E IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN DE ALTO DESEMPEÑO, 5–22.

ManpowerGroup. (2020). El mundo del trabajo en tiempos del Covid-19. #Worksmart, 1–5. Retrieved from https://manpowergroup.cl/wps/wcm/connect/manpowergroup/6187b24e-3176-485c-b206-4f64321a14d5/El_mundo_del_trabajo_en_tiempos_del_COVID-19_compressed.pdf?MOD=AJPERES&CONVERT_TO=url&CACHEID=6187b24e-3176-485c-b206-4f64321a14d5

Ramírez, R. I., Lay, N. D., & Sukier, H. B. (2020). Gerencia estratégica para la gestión de personas del sector minero de Venezuela, Colombia y Chile. Información Tecnológica, 31(1), 133–140. https://doi.org/10.4067/s0718-07642020000100133

Yamakawa, P., & Ostos, J. (2001). Re- lación entre innovación organizacional y desempeño.